社長が7泊8日も会社を空ける！合宿で「経営計画書」を作る本当の価値

社長の頭には会社の戦略や数字がすべて入っています。ところが、それを口頭で指示するだけでは、管理職を介するうちに意味が変わり、いつしか会社は「伝言ゲーム」のようにバラバラになっていきます。だからこそ、社長自身が経営方針を文章にし、目標を数字にすることが重要です。かつて全国の社長が7泊8日で挑んだ「経営計画作成合宿」。なぜ会社を長期間留守にしてまで経営計画書を作ったのでしょうか。

7泊8日！社長たちが挑む「経営計画」合宿

“社長の教祖”の異名を持つ経営コンサルタント、一倉定先生の講座は東京・大阪・福岡の3会場を基本に年間8コースが組まれていたが、特別コースとして「経営計画作成合宿」が年に2回開催されていた。

期間は7泊8日の長丁場であり、全国から通常講座を受講した60～70名の社長が参加していた記憶がある。

私自身、はじめて合宿を覗いたのは20歳、大学3年の頃だ。アルバイトの使い走りとして、宮崎フェニックスに連れて行ってもらった。数えてみれば、40年も前である。

予備知識は当然ゼロ。大学の20年先輩にあたる日本経営合理化協会の石井義隆企画部長（当時・後に専務理事）に、「美味いモノ食わしてやるし、飛行機にも乗れるぞ」とおだてられて2つ返事で引き受け、野獣のような人たちが集まっていることも知らず、ルンルン気分のまま会場へ向かった。

ありがたいことに、当時若手社長として参加しておられた方が、今は会長になられたものの現役で頑張っておられ、息子さんたち後継社長のことでお電話をいただいたりする。ご縁とは本当に不思議なものである。

ホテルの広い会議室は人数分の机でびっしり埋まっていて、テーブル1つに社長が1人ずつ座っている。窓の外は見渡す限りの太平洋、眼下には有名なゴルフ場。リゾートホテルには不似合いな光景で、机の上には経営資料やファイルがど～んと積んであった。今のようにパソコンはないので当然である。

会議室内には、掟がどうもあったらしく「先輩社長」（合宿経験者）と「初年兵」という区分があり、年齢に関係なく先輩が相当威張っていた。さながら映画で見る軍隊である。いよいよ先生の講義開始となり、アルバイト君の私も一番後ろの事務局机でボ～っとしていた。先生は開口一番「さあ、同じ釜のメシを喰う仲間ができた！ 勉強はそこそこに大いに先輩と同期と遊べ！」と語り出した。

肝心の計画書は「なかなか書けないと思ったら先輩の計画書を見せてもらえ」。極端に言えば、「糊とハサミで経営計画書を作れ！」と言っているようなものである。

口頭指示では会社が「伝言ゲーム」になる

もともと野獣の集団であるから、夕方近くになると会議室に人の姿はなく、こちらがそろそろ部屋に帰って寝ようとする頃に、酔って帰ってきて机に向かい始めるのである。そして、方針書を書いてはみたもののまとまらず、できたと思って先輩に見せると「本気で書いてないだろう！」とボロクソに言われてまた書き直しとなってしまい、いつしか会場は不夜城となる。

「これで、社員の皆が理解でき、同じように動けるか？」「現場はちゃんと回ってないでしょ？」と先輩社長は初年兵社長に、自分の経営計画書を見せながら、具体的に書くとはどういうことか、先輩も苦労した点をアドバイスしていたのである。

だから、通常の2日間講座が全国どこであろうと、会場に行けば10年来の知己のごとく語り合える仲間がいるのである。まさに同じ釜のメシ、戦友である。

一倉先生の指導する「経営計画書」は当然のごとく「数字と文章」からできているが、社長にとっては二大鬼門である。数字嫌いと文章下手の社長が多いからである。しかし、社長は本来、人一倍商売が上手いからこそ会社を大きくしてきた。経営戦略の全てが頭の中に入っていて、高速カン（勘）ピューターで決断し、指示を出す。一方、これまではあらゆる命令を口頭で出してきた。

さらに悪いことに、毎回微妙に話す内容や重点が違ってくるので、社員は混乱し、一人ひとり受け取り方が違ってきてしまう。実際には間に管理職が入り、自分の理解で現場に指示を出していくので、大きな伝言ゲームとなり、部門間の連携も悪く、経営がバラバラになってしまう。

だからこそ、正しい「経営計画書」を作り、全社に発表し、文章で徹底することの意義は大きい。「経営計画書」をつくることが、社長の仕事なのである。

手で書き、電卓を叩くから経営が見えてくる

では、何を書くのか？
（1）社長自身が持っている経営理念に基づいた「我が社の未来像」と実現のための行動指針「方針書」である。――これが「経営計画の魂」
（2）この「方針書」にそって経営目標となる「目標貸借対照表」「売上利益計画」「資金運用表」の3表を作ることである。――そして、これが「経営計画の仏」となる。

当時はパソコンもエクセルもない時代なので、皆、シャープペンや万年筆を持って原稿用紙と格闘し、何度も書き直し、建前でなく本気で思っていることを、具体的に書くのである。そして、人の借り物でなく自分の考えにもとづいた方針書ができてくるのだ。

書くことは思考することであり、足を運んで自分で見ていないものは書けないことにも改めて気づき、毎年、方針書が具体的に進化してくるのである。最難関は資金運用表と目標貸借対照表（「目標バランスシート」と呼んでいた）の数字の入れ方がわからず、徹夜組が出るのは日常だった。しかし、ここでも先輩が懇切丁寧に指導していた。数字がピタリと合ったときの感動は、やった者でないとわからない。

今思えば、「エクセルで数分の作業を……、なぜ？」と考えるが、エクセルで経営目標の数字がキレイにプリントアウトされて出てきても、なぜ、この数字が動くのか？ 実際の仕事、経営判断と結びつかなければ、社長の実務では全く役に立たないのである。

手で考え、電卓を叩いている頭の中には、大きな機械を導入した工場の映像が浮かび上がり、製品が出荷され、売上が立ち、減価償却費が発生し、銀行へ返済していく。その一連の流れが、数字と実際の行動と結びついて頭の中をぐるぐる回っているのである。

※本稿は作間信司著『伝説の経営コンサルタント 一倉定の社長学』（プレジデント社）から一部を抜粋し、再編集したものです。

文＝作間信司（日本経営合理化協会専務理事／執筆時）
作間信司（さくま・しんじ）
1981年、明治大学経営学部卒業後、大手インテリア会社にて販売戦略などの実務経験を積んだ後、1983年、日本経営合理化協会入協。事業の企画・立案を担当する傍ら、会長牟田學の薫陶を受け、全国の中堅・中小企業の経営相談に携わる。以来、40年以上の豊富な指導経験からオーナー経営者との親交も非常に広く、その親身のコンサルティングに多くの社長が全幅の信頼を寄せる。メーカー・商社・小売・サービス業など、現在まで300余社を指導する気鋭のコンサルタント。

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