品質不正844件を認定！「永守氏の責任」追及だけでニデックは再生できるか

2026年9月4日、ニデックが公表した調査報告書で、844件もの品質不正が認定されました。調査委員会は、創業者・永守重信氏への権限集中やトップダウンの目標設定を問題視しています。しかし、永守氏ら経営層が個々の品質不正を指示、黙認した証拠は確認されませんでした。会計不正に続き、なぜ問題は繰り返されたのでしょうか。「永守流経営」を原因として創業者の責任を追及すれば、ニデックは本当に再生できるのでしょうか。

「不健全な状態が定着」品質不正844件の衝撃

モーター大手のニデックは2026年9月4日、グループで発覚した品質不正に関する調査委員会の報告書を公表しました。

認定された品質不適切行為は844件。このうち、役員や拠点長の関与、法令・認証違反の疑い、製品の安全性への高いリスクなど、一定の基準に該当する「重要品質事案」は60件、一般品質事案は784件でした。

最も多かったのは、部材、工程、設計などを顧客の承認を得ないまま変更する「4M変更違反」で805件、全体の95.4％を占めます。ほかにも試験・検査結果の改ざん・捏造が22件、検査・製造条件違反が11件確認されました。

例えば、IT機器用プレス製品の出荷検査データを実際とは異なる数値に書き換えたケース、必要な強度検査を行わず架空の数値を検査成績表に記載したケース、顧客の承認を得ずに車載部品へ再生樹脂を使用したケースなどもありました。

単なる手続き上のミスだけではありません。さらに重要なのは、なぜこれほど多くの不正が長期間続いたのかです。調査委員会が指摘したのは、組織に「不健全な状態」が形成・定着していたことでした。

事業の実力に見合わない利益目標、強いコスト低減要求、品質保証部門の人員不足、リスク管理の不備などが重なり、業績、納期、供給継続などが顧客要求や品質保証より優先される状態になっていたと分析しています。

つまり844件の不正は、個々の従業員がそれぞれ勝手にルールを破ったというだけの問題ではありません。不適切な判断が生まれやすく、それを止めにくい組織になっていたことこそ、今回の問題の核心です。

会計不正で浮上した「必達経営」の副作用

しかも、同じ構図は、品質不正に先立って表面化していた会計不正でも指摘されていました。

ニデックは2025年9月、不適切な会計処理の疑いについて事実関係や原因を調べる第三者委員会を設置しました。その後の調査では、棚卸資産の評価損を計上しない、実現可能性の低い売上計画を使って減損を回避する、費用計上を先送りするといった多数の会計不正が明らかになりました。

2026年4月の最終報告を受けて会社が示した累積影響額は、売上高331億円、営業利益1664億円、当期利益1607億円の下方修正でした。さらに主に車載事業で約2500億円規模ののれん・固定資産が減損の検討対象とされました。

そこで問題になったのが、ニデック独特の目標管理です。第三者委員会によれば、ニデックでは長年、営業利益率10％未満を「赤字」とみなし、10％を「必達目標」とする考え方がありました。実際の事業環境との間に乖離があっても、高い目標を掲げて達成を迫る文化が続いていたのです。

これはニデックを世界的企業へ成長させた原動力でもありました。問題は、企業規模が巨大化しても同じ経営手法を続けたことです。永守氏自身も第三者委員会に対し、かつては工場へ直接出向き、無理な計画なら修正できたものの、グループが拡大して現場へ頻繁に行けなくなってから「おかしくなってきたと思う」という趣旨の説明をしています。

創業者が現場を見ながら猛烈に引っ張る会社から、世界中に多数の拠点を抱える巨大企業へ変わったのに、経営管理の仕組みが企業の成長に追いつかなかったと見るべきでしょう。

調査報告書から永守氏の責任を読み解く

では、844件の品質不正も永守氏が引き起こしたのでしょうか。

ここは慎重に分けて考える必要があります。今回の品質調査報告書は、構造的問題として「永守氏への権限集中とマイクロマネジメントを基礎とする経営体制」を維持し、規模拡大に見合う体制を整備しなかったことを明確に挙げています。その意味で、長年トップとして経営体制をつくってきた永守氏の経営責任を問うことには合理性があります。

しかし、ここから「844件の不正は永守氏がやらせた」と考えるのは飛躍です。調査委員会は現・旧役員など31人の電子メール等を調査しましたが、役員が具体的な品質不正を指示したり、黙認したりしたことを明確に示すメール等は確認できなかったとしています。

そもそも今回の調査目的には、役員の法的責任が成立するかどうかの評価は含まれていません。つまり、個々の不正への直接責任と、不正を生みやすい組織をつくった経営責任は別問題なのです。しかも、責任を永守氏一人に集中させれば、別の問題が見えなくなります。

品質保証部門はなぜ止められなかったのか。事業本部長や拠点長は何をしていたのか。管理部門や取締役会はなぜ異常を把握できなかったのか。そして永守氏から経営を引き継いだ後の経営陣は、なぜ早期に組織を変えられなかったのでしょうか。「創業者が悪かった」で終われば、こうした問いへの答えは出ません。

「永守流」を捨てれば再生できるのか？

ニデックは今回、品質保証責任者の出荷停止権限の徹底、品質監査の実施、品質意見箱の常設化、品質情報のレポートライン見直しなどを進める方針を示しました。方向性は間違っていません。

しかし、本当に問われているのは制度を増やすことではなく、「達成できません」「この納期では品質を守れません」と現場が経営陣に言える会社へ変われるかです。今回の報告書も、事業の実力と品質リスクに裏付けられた計画の策定、人的・物的資源の強化、品質情報の一元管理、部門横断の連携などを改善策として挙げています。

永守氏の強烈なリーダーシップがニデックを世界企業へ押し上げたことと、その経営手法が巨大化した組織に歪みを生んだ可能性は両立します。だからこそ必要なのは、創業者一人にすべての責任を負わせて過去を否定することでも、逆に永守流を無条件に守ることでもありません。

創業者一人の目と判断に頼っていた経営を、現場の実態が経営陣まで届き、品質・会計・コンプライアンス部門が業績部門に「ノー」と言える仕組みに変えることです。844件の品質不正は、永守氏だけの問題ではありません。むしろ、これほど巨大になった企業が、いつまで「創業者の責任」という説明に頼るのかが問われています。

ニデック再生の成否を決めるのは、「誰が悪かったか」ではなく、「創業者がいなくても不正を止められる会社をつくれるか」ではないでしょうか。

文＝中田英明（経済ジャーナリスト）
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