「社長が本気になれば会社は変わる！」現場主義を貫いた経営者の共通点

伝説の経営コンサルタントは「社長が本気になれば何でもできる」と語ります。ある有名社長は、名刺を営業本部長に変え全国の販売店を1人で訪問し、店頭の声にひたすら耳を傾け販売戦略を再構築していました。社長だと直接言いづらい話も、営業本部長には直球が飛んでくるのだそうです。それは社長だと聞くことができない、現場の生の声なのです。

徹底した現場・現実主義の指導

経営コンサルタントの一倉定先生が最も嫌ったのが、経営学と称し実質は内部管理学でしかない観念論と人間関係論です。会社の内部にあるものは全て経費であり、経費をどう扱おうが業績は伸びません。競合の動きも営業最前戦の苦悩もない人間関係論に至っては「会社が潰れないことを前提にした平和な春の野のピクニック理論」と手厳しいのです。

売上・利益の向上は、会社の外におられるお客様を訪ね、欲求や不平をつかみ、お客様が満足する商品・サービスを提供することでしか実現しません。この当たり前の現実が、一倉先生自身の幹部社員時代の倒産体験と数多くの指導現場での経験を通じて体得した根本思想です。だから社長への指導は、資金の確認を早急に終えると、お客様を訪問し自身の目で見て、お客様の声を直接聞き、ご要望を実現するために、社内がどんなに混乱しようともできる方法を考えさせ実行させたのです。

そこで、社長が営業からの報告をそのまま話そうものなら、たちまちカミナリが落ちます。社長自身が目と足でつかんだお客様の実態と、営業から聞いただけの話との違いを、たちどころに一倉先生に見抜かれてしまい、会社の存亡に関わることを社長自らやろうとせず、社員任せにする性根を徹底的に叩き直されることになります。

社長であっても多くの場合、口ではお客様第一と言いながら実際には自社の都合第一、会社の目先の利益重視で行動するのですから、社員はなおさらです。

私も実際にレストラン経営の社長と一緒に店舗回りをしていたときに、こんな出来事に遭遇したことがあります。社長と2人で昼食を兼ねて試食をしていると、社長が首をひねり始めました。「どうしたんですか？」と聞いてみると、不安そうな顔で答えるのです。

「いや～、スープの味がちょっと違うような感じがしてね」と社長が言い出し、さっそく店長にテーブルに来てもらいました。社長が「スープ、何か変えた？」と聞くと、「いいえ、何も！」と店長がもじもじ答えます。

社長は何か感じ取ったようで「○○店長、怒らないからどうしたのよ？」と尋ねると、店長がうつむきながら「最近、お客さんが少なく赤字が続き、社長にこれ以上迷惑をかけられません」と話し出しました。コストを下げ、原価率を守り、利益を確保するためにスープの素材を安い材料に変えたとのことでした。

決して悪気があってのことではなく、利益責任を感じて店長は店長なりに考え、結果的にお客様を失う努力を一生懸命やっていたのです。

多くの経営学者が「モチベーションを上げ、業績を伸ばすために社員の自主性を重んじなければならない」「権限をもっと与えなければヤル気を出さない」など、もっともらしいご高説を最新のマネジメント論として指導しています。

確かにごく一部の社員にとっては有効でしょうが、中堅・中小企業の現場で起こる数々の信じられないトラブルを見ている一倉先生は「机上の空論」「社員とはお客様に対して責任を持たない人種と知れ」とまで言い切り、マネジメントこそ経営であるという議論を「百害あって一利なし」と断じています。

社員の役割は「社長が決めた方針を確実に実行する」

近年、ネット上で問題になっているバイトテロにしても決して他人事ではなく、いつ会社で起こっても不思議ではありません。

一倉先生は55年前に刊行された書籍『人間社長学』（産能大出版部・1971年）の中で、今日を予言するかのように、「社長が『社員は僕の思う通りに動いてくれない』と思うのは、明らかに社長の誤りである。自然の成り行きに任せたら、社長の目の届かないところで勝手な判断が横行し、お客様の信用をなくし業績を落としていく」と書き残しているほどです。

では、「社員に何を期待するのか？」、また「社員の役割とはいったい何か？」について考えます。

この根本的な、かつ抽象的ではあるが重要な問いに一倉先生は一言、「社長が決めた方針を確実に実行する」ことと定義しています。業績の結果責任は全て社長が負い、社員は決められた方針を実行する行動責任を負います。

そして、社長と社員の間にいる管理職の役割は、部下の行動を管理することではなく、「社長の意図を実現する」ことです。そのために「社長方針の理解」が一番大事であり、意図・方針を実現するために、社員一人ひとりへの徹底を図ることこそが管理職の仕事です。こうした意識改革もまた社長の仕事なのです。一倉先生は、社長と社員の役割を明確に示されています。

この原則を理解せずに、マネジメント論中心の管理職教育をやればやるほど、管理職の関心は部下のほうに向きます。業績、それも全社視点での業績に目がいかなくなり、社長の方針とは相当にずれた行動が繰り返されてしまいます。

そして、社長は原因がわからずイライラして、一倉先生の前で決して口に出してはいけない一言、「ウチには有能な幹部、社員がいなくて～」とつい言い訳をし、人材待望論を語ってしまいます。この後は、皆さんの想像通りの結末が待っています。

一倉先生は、社員に期待していないわけでもなく信用していないわけでもなく、むしろ若手の積極的な抜擢人事を勧めています。

しかし、社長が絶対にやらなければならないのは、経営計画書に「方針の決定」や「どんな会社を目指すのか」「○○年後のビジョン」などを文章に表し、全社員の前で発表することです。これこそが、最重要業務なのですが、忘れがちになります。「社員に期待をする」という耳にやさしい人材待望論にすり替える思考を許さず、社長の徹底した意識改革を迫っていたのです。

実際、目の前で叱られている社長を、周りの社長が心配するほどの怒鳴りようでした。後に詳しく出てくる「天動説の経営」と「地動説の経営」の違いも、社長個人の意識レベルで腹落ちすると、全ては「社長の責任」と言い切っている一倉先生の言葉が「人材待望論を排す」意図と同じであることを悟り、ますます一倉教の信者となるのです。

この気づきに至らず、1～2回の勉強で表面的に理解しただけで、一倉先生の真の愛情を感じ取れなかった社長は少なからずおられ、袂を分かっていきました。ただ、こればかりは仕方がありません。

はとバス社長が日曜ごとにはとバスに乗った理由

社長の意識が変わっていくにつれ、見えている風景は昨日と同じでも、徐々に違って見えてきます。社長自身がお客様訪問を繰り返していくと、直接お叱りを受けることも、また気がついたサービス不足もたくさん出てきます。

中小企業の社長の凄いところは、思ったらすぐやる実行力です。ただし、百発百中とはいきません。ここでの社長の決断が繁盛と衰退の分岐点になります。熟慮して会議にかけ意見を聞くと、リスク面が強調され、結局現状維持に戻ってしまいます。組織も社員も変化することを極端に嫌うのはパーキンソンの法則を学ぶまでもなく、官僚や社歴の長い大企業を見ているだけでわかるはずです。

上手くいかなかったときの責任を誰もが恐れ、不況や競合他社との価格競争、人口減少など言い訳を山のように用意します。だからこそ、結果責任は全て社長が負い、社員は決められた方針を徹底して実行する。結果が出なければ、朝令暮改、朝令朝改も辞さない覚悟で、新たな戦術を進めなければなりません。

何もしないよりは確実に業績に反映します。たとえそれが僅かな利益増であっても業績向上への第一歩を踏み出します。

社員は誰でも売上を伸ばしたい、利益を上げたい、お客様からありがとうと言われたい、人の役に立ちたい、自分の仕事に誇りを持ちたいと思っています。そして、こうした社員たちの気持ちに応える環境を整えることが社長の役割であり、業績が上がって誰よりも社長自身が喜びます。万が一結果が出なくても、決して社員を犯人にしてはいけません。

もうわかっているとは思いますが、「業績責任は全て社長」なのです。

そこで、ベテラン社長が犯しやすい失敗例があります。全ての出発点はお客様・市場の要求であり、まだ顕在化していない不平不満であると聞いて、さっそくお客様訪問をするのですが、久しぶりに訪問した社長にズケズケ文句を言う人はめったにいません。

社長からすれば、今の商品政策、営業体制で問題なしとして、もう市場がわかったつもりになり、自信をさらに強めます。もともと商売上手なわけですから、成功体験も豊富で、上層部の人脈も活きています。仕入れ担当の責任者も多くは年下だから、なかなか言いたい本音を漏らしません。サラリーマン社会では肩書の上下は相当に力を持っているので、当然、業績不振の真の原因は暗闇の中に埋もれてしまいます。

ただ社長が本気になれば何でもできます。前出の有名社長は、名刺を営業本部長に変え全国の販売店を1人で訪問し、店頭の声にひたすら耳を傾け販売戦略を再構築していました。社長だと直接言いづらい話も、営業本部長には直球が飛んできます。だからいいのです。

東京観光で有名な「はとバス」の苦境をV字回復させた宮端清次社長は、日曜ごとに自腹を切ってバスに乗り込み、お客様と一緒に観光地やレストランを巡る中で口々に出てくる不満の声を集め、一つひとつ解決し人気を戻しました。

宮端社長が社長を退任された後、私はいろいろ教わりました。たとえば、「同じバスに家内と乗っていると、誰も社長とは知らないので、お茶がまずい、ご飯が冷たい、あれはダメだ、これはダメだと宿題を山のようにいただいた」という。

そして会社に戻り、「会議で問題点をただすと、やれコストが上がる、時間が読めない、それは業者の問題でウチには関係ない、とやれない意見ばかりで一向に改善が進まない」。そのうち「うちのバスに社長が乗っているらしい」という噂が流れ、あるとき、東京駅に帰着すると、幹部2人が出迎えに待っていました。

さすがに社長は頭にきて「そんな時間があったら自分で乗れ！ どっち向いて仕事してるんだ！」と声を荒らげたという。

一倉先生の指摘通り、社長自らが本気で動き、正しい姿勢を貫けば会社は変わっていきます。「少なくとも3年間は聴き続けなさい」「そしてすぐ実行しなさい」と指導している真意がここにあります。一つひとつは小さなことですが積み重なれば大きな差となって、お客様に支持され、やがて利益となって返ってきます。

※本稿は作間信司著『伝説の経営コンサルタント 一倉定の社長学』（プレジデント社）から一部を抜粋し、再編集したものです。

文＝作間信司（日本経営合理化協会専務理事／執筆時）
作間信司（さくま・しんじ）
1981年、明治大学経営学部卒業後、大手インテリア会社にて販売戦略などの実務経験を積んだ後、1983年、日本経営合理化協会入協。事業の企画・立案を担当する傍ら、会長牟田學の薫陶を受け、全国の中堅・中小企業の経営相談に携わる。以来、40年以上の豊富な指導経験からオーナー経営者との親交も非常に広く、その親身のコンサルティングに多くの社長が全幅の信頼を寄せる。メーカー・商社・小売・サービス業など、現在まで300余社を指導する気鋭のコンサルタント。

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