社長はなぜ間違いを恐れてはいけないのか？決定の先送りが決断力を弱くする

社長の決定は、先送りするより間違っていたほうがよい――。極端にも聞こえるこの言葉は、無謀な判断を勧めるものではありません。致命傷にならない小さな決定を重ね、誤りに気がついたら認めて修正する。その経験が、変化に対応する経営の力になります。幹部への権限委譲や合議を、社長自身の責任逃れにしていないでしょうか。

権限委譲を責任放棄にしない経営者の覚悟は

「郵便ポストが赤いのも電信柱が高いのも社長の責任」という言葉を、多くの社長が心に刻んでいます。伝説の経営コンサルタント、一倉定氏の語録を代表する言葉の一つです。

創業者のK社長は、売上10億円弱のときにはじめて一倉ゼミに参加されたそうです。比較的順調に企業は成長してきましたが、10億円を前に一進一退が続き、これまで自信を持って経営してきた会社は何とか黒字ではありましたが、打開策を求めての受講だったと当時を思い出しながら話します。

ビルメンテナンスで独立し、持ち前の営業力で得意先を開拓するトップ営業スタイルだったこともあり、さらなる成長を目指す中で、幹部社員のひ弱さに不満を持っていたと、次のように話します。

「何であいつらは、俺のいうことがわからないんだ！」「幹部を変えてやろう、成長させてやろうと毎日怒鳴っていたが、成長させるための何かヒントはないか」とゼミに参加したというのです。そうしたところ、一倉ゼミの講座の中で、「郵便ポスト～」の言葉を聞いて、最初は「俺はしっかりやっている」「あいつらが……」という気持ちばかりでなかなか素直には聞けなかったようです。

しかし、K社長は「全ては社長の責任だ」という一倉先生の言葉に納得できず、初日の夕方、質問の列に並びました。自分の番になって席に座った瞬間、一倉先生から、すごい勢いで「冗談じゃない！社員に責任を押し付けて！バカヤロー、帰れ！」と言われたのです。

さすがにK社長も「コノヤロー！」と思い、「もう帰ろうか」と一瞬考えましたが、高い授業料がもったいないので2日目も受講していました。すると、一倉先生は何もなかったようにニコニコしていて、「何なんだ？」とも思っていたときに、いつまでも昨夜のことにこだわっている自分に気がついて、「自分は変わらずに、人ばかり変えようとしている自分を少し客観的に見られるようになった」と気づいたのです。

講座の中で、社員はオーナーでも株主でもなく、社長並みの高い給料を受け取っているわけでもありません。その社員に「やれ権限委譲だ！」「自分で考えろ！」と、経営判断まで丸投げしては、社員も「冗談じゃない！」と思うでしょう。

社長がやるべきことを放棄しておいて、「人にやれやれということが最大の無責任だ！」との講義に目が覚め、「まさに自分のことだと、腑に落ちた」と話してくれました。

多くの人は、権限委譲という言葉の意味を誤解し、それが器の大きい社長のあり方だとでも思っているのでしょう。上手くいけば自分の手腕、失敗したときは責任を社員に取らせるということでは、会社が順調に伸びるはずはありません。

K社長もそれ以来、「幹部にどうこういう前に、自分が変わることだと心に誓い、社長の責任、自覚と覚悟、主体性を、自分の人生、経営の中心に据えて生きてきたつもりだよ」と、いつものように物静かに笑いながら話されました。

自社の幹部教育にも「いかに、自分が変われるか？」を社長自らが説き、時間をかけ立派な幹部を輩出しています。それが証拠にこれまで何人もの社長を育て、新規の事業を本業の周りに配し、200億円に迫る企業グループを率いています。

合議に委ねず自ら決め軌道修正を重ねる経営

世の中には「ワンマン経営」への誤解があるようで、人の意見をよく聞く社長ほど立派で、ワンマン経営者は聞く耳を持たない独裁者だ、と捉える人もいます。しかし、筆者はそうは考えません。民主主義経営は、実際には起業家、創業社長の時代にはありえない経営体制であり、こんなことをやっていたら会社はとうの昔に倒産・廃業していたでしょう。

モノを決められない二代目、三代目社長が自らの責任逃れのために役員会、常務会などの決定機関を設け、合議制こそ正義であるという甘言を信じ、一番大事な決定を委ねるのです。これが民主主義経営の実態です。任された役員は、たまったものではありません。

スーパーマンのような先代からの大番頭がいて、会社をよく守り、新社長を立てて経営が順調にいく、なんてことは絶対とはいえませんが、まずありません。安物のドラマか、映画の作り話です。もし、そんな大番頭がいたとしても、その大番頭が引退した5年後、10年後には同じ結末を迎えることになります。

責任も取れないグループの話し合いは、話し合いで正しい結論を出しても、強烈に推進したり、社内外の抵抗勢力を押さえこんだりして実行する力を持ちません。頭がいいだけに、総論は誰が見ても立派です。しかし、これもくせものです。

企業、特に中小企業の競争条件は差別化、重点化だと散々に御託を並べておいて、皆が賛成する戦略決定が差別化できているはずがありません。

アテネの時代から、民主政治がいつの間にか衆愚政治になってしまいがちなことを我々は知っているはずです。平和な時代には通用しても危機には弱いのです。

では、衆知を集めて独りで決定する「衆知独裁の経営」はどうだ？という声が聞こえてきそうです。そもそも衆知が集まるのでしょうか。松下幸之助翁のような経営の神様でもあるまいに、もし集まったとしても迷うばかりで結論が出なくなってしまいます。

日頃から社運を賭けた決定をしないために、「経営計画書」に我が社の生き残りの戦略を描き、小さな決定を繰り返し行い、上手くいけばアクセルを踏み、障害が生じれば軌道修正するか、バックして次の手、次の手を繰り出していくのです。

成功している若い社長が、まるで事業の急成長を最初から計画していたかのように話す場面を見聞きすることがあります。実際にどこまで計画していたのかはわかりません。私のコンサルティング経験では、大きな方向性を維持しながら細かな軌道修正を繰り返し、会社を成長させてきたというのが実態に見えます。

自分の歩いてきた道を振り返ると、そこには雑草の中に踏み固められた細い道らしきものが見え、後でその道を「○○戦略」と名付けているのではないでしょうか。だから、本当に長年社長を務めた老獪な社長ほど、「あのときに、あの人に助けてもらった」「神風が吹いたんだ」「運がよかった」と謙虚に語ってくれるのです。

先送りせず小さく決め、誤りを認めて次へ進む

ただ、小さくても「決定」をして前に進まないと幸運さえも巡ってきません。

あいまいな指示、現場に丸投げだと、専務、常務といえども多くの場合「守りの一手」を打ってしまいます。現場は目の前の苦しさから逃れるためにリスクを取るよりも「コストを削り」「内部管理を強化し」出血を止めて時勢が好転するのを待とうとします。時代が大きく変化していて、経営環境が元に戻ることはないにもかかわらずです。

社長の決定は極端にいえば、先送りよりも間違っていたほうがよい。間違いにすぐ気がつけば、皆に判断が間違っていたことを伝え、次の手を繰り出せます。よく勉強会で、それも後継社長の勉強会ですが、私は「それが社長の特権だ」といっているので、冗談だと思っている人がいるかも知れませんが、私は本気でそう思っています。

ただし、以下の文言を添えて、明るくいってほしいのです。

「いや～、今回はいい勉強になった。ちょっと授業料は高かったけど絶対に取り戻すから」

こんなことを、専務や常務が言ったら社長の逆鱗に触れ、首筋が寒くなってきますが、社長だけは別格であり、挑戦する気概を失ったら、中小企業は生き残ることはできません。

致命傷にならない「小さな決定」を若いときから繰り返して、成功の体験も失敗の体験も積んでおけば、イザというときに不安にならなくてすみます。本やセミナーの勉強で得られる知識も大切ですが、経験から得られる経営の知恵に勝るものはありません。

※本稿は作間信司著『伝説の経営コンサルタント 一倉定の社長学』（プレジデント社／2019年11月29日刊）から一部を抜粋し、再編集したものです。

文＝作間信司（日本経営合理化協会専務理事／執筆時）
作間信司（さくま・しんじ）
1981年、明治大学経営学部卒業後、大手インテリア会社にて販売戦略などの実務経験を積んだ後、1983年、日本経営合理化協会入協。事業の企画・立案を担当する傍ら、会長牟田學の薫陶を受け、全国の中堅・中小企業の経営相談に携わる。以来、40年以上の豊富な指導経験からオーナー経営者との親交も非常に広く、その親身のコンサルティングに多くの社長が全幅の信頼を寄せる。メーカー・商社・小売・サービス業など、現在まで300余社を指導する気鋭のコンサルタント。

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