「事務機器販売」を「定期訪問業」へ！事業の捉え直しで業績が伸びていく理由

「うちは事務機器の販売業だ」という認識を「法人への定期訪問業」に変えるだけで、扱う商品も成長の可能性も広がります。社長に求められるのは、目先の数字を追うことだけではありません。5年先を見据え、赤字事業から撤退し、限られた人材や資金を成長分野へ振り向ける決断です。なぜ「事業の定義づけ」が商売の幅を広げ、業績を伸ばすのでしょうか。

5年先を見据え会社の未来を決める社長の役割

社長の仕事が「決定すること」であることは皆知っています。

では、何の決定かというと「ハッキリわからない未来への決定」であり、「事業経営にとって一番大切な付加価値をどうやって生み出すか」という決定を今、下すことです。人生も経営も同じことですが、過去、いくつもの岐路で右か左か、行くか退却するかの決定を下し、今日を迎えています。もちろん後悔することも、充分満足する結果を得られたこともあるのが実際のところでしょう。

3年前、5年前に開設・出店を決めた営業所や新店舗が、街の成長とともに大きな収益をもたらすように、社長は、自社とそれを取り巻く経営環境の将来を予見し、着実に手を打っていかなければ、同業ライバルとの競争に敗れ、お客様からの支持も得られなくなります。新技術の実用化を予測し、都市計画の情報を集め、人口動態を考え、消費者の価値観の変化を感じ、主要得意先の今後の経営計画を聞き出し、世界経済の動き、景気動向を読み決定を下すのです。

イメージとしては、社長の意識は5年くらい先の世の中にいて、その未来から見た現在の会社に欠けているもの「人も設備も技術もお金も」を、どうやって揃えるのかを考え実行しているような感じです。

だから私はよく、「社長はタイムトラベラーだ」というのですが、未来へのタイムトラベルだけでなく、過去へのタイムトラベルも重要になってきます。創業社長であれば、今日に至るまでに数えきれないくらいの失敗の体験と、それを上回る成功体験を身に付けており、決定の怖さを知っているからこそ「重要な決定」ができるのです。

社長が下した決定の意図と狙いを理解し、実行するのが専務以下、幹部、社員の務めです。

言葉にすれば簡単ですが、実はこれが極めて難しいのです。自社の専務をはじめとする経営幹部の仕事ぶりを思い浮かべてみてください。たとえば、重要な投資を検討しているとき、何年くらい先をにらみながら考えているでしょうか。また、どこまでのリスクを想定し安全率を考えているでしょうか。そして、最後に、「社長の考えていること」を幹部がどこまでキチンと理解しているでしょうか。現場の社員一人ひとりを指揮監督するのも、経営幹部の最重要の仕事です。

しかしながら、中小企業では、経営幹部自身もプレイングマネージャーとして営業にも開発にも製造にも率先して動かなければなりません。だから、ついつい目の前の数字目標を達成することや事案に気を取られてしまい、急がないが事業経営にとって重要な案件が後回しになってしまいます。

赤字事業からの撤退が次の成長への道を開く

現場に数字のプレッシャーをかければかけるほど、社員は将来を犠牲にしてでも数字をつくりに行ってしまいます。社長が売上を重視すれば売上を、経費削減を重視すれば経費を見て仕事をするのです。社長がどんなに素晴らしい将来構想を語り、経営戦略を決定、発表しようが、社員は冷静に毎日の社長の言動を見て、社長のホンネがどこにあるのかを見抜いているのです。

幹部以下、社員の実行力を発揮させるのも社長の決定と言動次第なのです。

「攻めの決定」はどの社長も得意であり好きですが、事業経営にとっては「捨てる決定」こそが一番難しく、社長にしか決断できない重要な事項です。

事業経営にとって利益が一番大事であることは誰も反対しませんが、いざ赤字店舗、赤字商品、赤字得意先を切ろうとすると、総論賛成各論反対で、なかなか手を下せません。「あそこは創業以来の店舗である」「以前、会社がピンチのときに助けてくれた」など、イザとなったらさまざまな理由が出てきます。恩や歴史は大切ですが、赤字を容認する理由にはなりません。

口では利益、利益と言っている社長の多くが、一番大事にしているのは「売上の大きさ」です。それが証拠に社長同士がいろいろな会合等で一緒になると、何となく年商の一番大きい会社の社長が上位になってきます。決して、利益額ではありません。

経営コンサルタントの一倉定先生の指導の中でもスクラップ＆ビルドは絶対に実行しなければならない重要事ですが、社員が反対する以上に社長が抵抗することが多いのです。

小売店の店舗数を増やしてきた創業者夫婦がいましたが、一部業態が古くなったことと立地の変化や街の盛衰によって10％近くの店が赤字になっていました。店長を交代させ、販促も随分やりましたが売上も伸びず経費がかさむばかりで、先生に相談したところ、当然のごとく結論は「閉店と繁盛店への人事異動」でした。

しかし、社長はなかなか踏み切れません。1つには売上が下がることへの恐れ。さらに、自分が手掛けた我が子のような店舗への愛着、そして世間体という数字では表せない理由から店舗閉鎖を嫌がるのです。

結果的に躊躇する社長を尻目に、奥様の専務がワーストの4店舗を閉めにかかったのをキッカケに社長が一気に決着をつけ、かねて考えていた新業態の事業に人員を投入していきました。

中小企業では、店長候補や幹部の人数に余裕があるわけではありません。新規事業へ進出し、会社を高収益体制に作り替えるには、まず儲からない事業、赤字部門を縮小し人員を浮かせ、新たな成長事業に人も予算も時間も投入することです。

一番難しい「撤退の決断」こそが「攻めへの決断」だ、と多くの成功事例が教えてくれます。

事業の定義づけが商品と成長の可能性を広げる

創業社長が起こした1つの事業がず～っと長く繁盛し続ければ良いですが、商品・事業の寿命は短くなり、お客様の要求も多様化し高度化していくので、我が社を成長発展させるためには新事業を追加していかなければなりません。

地方都市に本社がある場合は、なおさらです。S社長は現在、主力事業を3つ経営していますが、それまでの事業の売却、新規事業のFC加入などを繰り返し、今の形に落ち着かせています。それまでは業績が季節変動や景気の波に左右されていましたが、確実な成長が見込める体質に転換し、4つ目の事業を獲得できるほど余裕のある経営体制になりました。

S社長が考える自社の事業を一言で表せば、「毎月、集金できる」です。事務機器、文具などを法人に販売していたY販売。Y社長は一倉先生の事業定義を聞いても、最初はピンと来るものがなくモヤモヤしていたそうです。多くの社長と同じように、「ウチは事務機器の販売、保守メンテ業」と業種のくくりで考えていました。

ここで仲間の社長たちとの定例セミナー後の飲み会が効いてきます。

「一倉先生は事業の定義づけをしろと言うけれど、ウチはさあ～」と悩みを一言。自分のことを客観的に見られないと、どうしても目に見える取り扱い製品や業種から離れられなくなり、思考が堂々巡りしてしまうのです。

異業種の社長は、お酒の力もあって、「何を悩んでいるんだ」とばかりに、こんなことを話しました。

「あんたの商売、定期的に営業マンが会社に行ってるんだろ？」
「だったら、法人への定期訪問業じゃないの？」と。

他人のことはよくわかるのです。Y社長からすれば、言われてみれば当たり前だけど、確かにその通りだと思いました。そこから「定期的にお客様である会社に行くんだったら、ついでに何を持っていってもいいんだ」とお客様への見方が変わりました。その結果、取り扱い品目が拡大し、お客様にも喜ばれ、業績は伸びていったのです。

また別のM社長は、一倉先生が教えてくれた「事業の定義づけ」は一生の宝と言っておられました。具体的には、さすがにここでは詳しくは書けませんが、「貸す」の定義を事業の中で見直し、今では5つの異業種分野で貸すビジネスを展開し、高収益体質を築きあげています。

もうおわかりだと思いますが、事業を定義づければ、その定義に沿って、お客様や商品を変えながら新たな組み合わせを考えられます。事業の基本的な仕組みを変えなくても、商売の幅を広げられるのです。

社長の仕事で重要なのは、「会社の存続と繁栄の根幹」に関わることをどう決め、自社の将来像をどう描くかです。幹部がやる仕事まで手を出して、忙しい忙しいと頑張っているように見える社長もいらっしゃいますが、どうか本来の社長業に専念してもらいたいものです。

※本稿は作間信司著『伝説の経営コンサルタント 一倉定の社長学』（プレジデント社／2019年11月29日刊）から一部を抜粋し、再編集したものです。

文＝作間信司（日本経営合理化協会専務理事／執筆時）
作間信司（さくま・しんじ）
1981年、明治大学経営学部卒業後、大手インテリア会社にて販売戦略などの実務経験を積んだ後、1983年、日本経営合理化協会入協。事業の企画・立案を担当する傍ら、会長牟田學の薫陶を受け、全国の中堅・中小企業の経営相談に携わる。以来、40年以上の豊富な指導経験からオーナー経営者との親交も非常に広く、その親身のコンサルティングに多くの社長が全幅の信頼を寄せる。メーカー・商社・小売・サービス業など、現在まで300余社を指導する気鋭のコンサルタント。

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